軟件項目管理
軟件項目管理中可以看出分成兩部分:
- 軟件創新
- 軟件項目管理
項目是定義良好的任務，這是爲了實現一個目標(例如，軟件開發和交付)進行的一些操作的集合。一個項目可以被描如何述爲:
- 每個項目都可以有一個獨特而鮮明的目標。.
- 項目不是日常活動或日常的日常運作.
- 項目自帶的開始時間和結束時間.
- 當它的目的也就達到了，因此它是一個組織的生命週期的臨時階段項目結束.
- 項目需要的時間，人力，財力，物力和知識銀行方面充足的資源。.
軟件項目
一個軟件項目是從需求收集到的測試和維護軟件開發的整個過程。在特定的時間段把它執行根據執行的方法以達到預期的軟件產品.
軟件項目管理的必要性
軟件被認爲是一種無形的產品。軟件開發是一種在世界上所有的商業新流，有一個在建的軟件產品非常少的經驗。大多數軟件產品是量身定製的，以滿足客戶的需求。最重要的是，底層的技術改變和前進如此頻繁和快速地一種產品的經驗可能不被施加到另一個。所有這樣的業務和環境的制約帶來的風險中的軟件開發，因此有必要有效地管理軟件項目.
上圖顯示了軟件項目的三重約束。它是軟件組織的重要組成部分，以提供高品質的產品，保持內客戶的預算約束的成本和按照預定的交付項目。有幾個因素，包括內部和外部，這可能會影響到這三重約束三角形。所有三個因素會嚴重影響其他兩個.
因此，軟件項目管理是必不可少把用戶的需求以及預算和時間的限制.
軟件項目經理
軟件項目經理是誰的人承擔執行軟件項目的責任。軟件項目經理是徹悟SDLC的各個階段，該軟件會通過的。項目經理可能不會直接參與生產的最終產品，但他控制和管理參與生產活動。.
項目經理密切監察發展過程中，準備和執行各種計劃，安排必要的和足夠的資源，保持所有團隊成員之間，以解決成本，預算，資源，時間，質量和客戶滿意度問題上的溝通。.
讓我們來看看一些責任，一個項目經理做 -
管理人員
- 擔任項目負責人
- 病變與利益相關者
- 人力資源管理
- 建立報告層次結構等
項目管理
- 定義和設置項目範圍
- 管理項目管理活動
- 監控進度和性能
- 風險分析，在每一個階段
- 採取必要的步驟，以避免或來的問題了
- 作爲項目的代言人
軟件管理活動
軟件項目管理包括了一系列活動，其中包括項目的規劃，確定軟件產品，在各個方面的估計成本，任務和事件的調度和資源管理的範圍。項目管理活動包括:
- 項目規劃
- 範圍管理
- 估計項目
項目規劃
軟件項目計劃的任務，這是生產軟件的真正開始之前進行。這是那裏的軟件生產，但涉及與軟件生產任何方向的連接沒有具體的活動;相反，它是一組多個進程，這有利於軟件的生產。項目規劃可能包括以下內容:
範圍管理
它定義項目的範圍;這包括所有的活動過程中需要爲了使可交付的軟件產品實現。範圍管理是必不可少的，因爲它通過明確界定什麼項目可以做，什麼不可以做創建項目的界限。這使得項目以包含有限的，可量化的任務，它可以很容易地進行記錄，進而避免了成本和時間溢出.
在項目範圍管理，有必要 -
- 定義範圍
- 確定其核查和控制
- 除以該項目轉化爲易於管理的各個小的部分
- 驗證範圍
- 通過將變更範圍控制範圍
項目估算
對於各項措施的有效管理準確的估計是必須的。有了正確的估計經理可以管理和更有效地控制項目。
項目估算可能涉及以下內容:
軟件規模估算
軟件大小可能無論是在KLOC(典千線)的條款或通過計算軟件的功能點數量進行估算。代碼行數取決於編碼實踐和功能點，根據用戶或軟件的要求而有所不同.
工作量估算
管理人員估計在人員的要求，須出示該軟件工時方面的努力。對於工作量估算軟件規模應該知道。這可以通過管理者的經驗中得到，組織的歷史數據或軟件大小可以通過使用一些標準的公式轉換成工作
估計時間
一旦尺寸和努力估計，需要對所生產的軟件的時間可被估計。需要努力分隔成子類別按要求的規格和軟件各組成部分的相互依存關係。軟件任務被劃分爲更小的任務，活動或工作突破結構(WBS)的事件。在任務安排在一天到一天的基礎上，或在日曆月.
時間的總和，完成在幾小時或幾天內的所有任務所需的投資，以完成該項目的總時間.
成本估算
這是因爲它依賴於比任何以往的多個元件可能被認爲是最困難的。估算項目成本時，需要考慮 -
- 軟件大小
- 軟件質量
- 硬件
- 額外的軟件或工具，許可證等
- 技術人員與特定任務的能力
- 旅遊
- 通信
- 培訓和支持
項目估算技術
我們討論了涉及工程估算各種參數，例如大小，精力，時間和成本.
項目經理可以評估使用兩種廣泛認可的技術所列出的因素 –
分解技術
這種技術假設軟件的各種組合物的產物.
主要有兩種模式 -
代碼估計行做代表 在軟件產品的代碼行數.
功能點 估計是做代表的軟件產品功能點數量.
經驗估計法
這種技術使用經驗導出的公式來作出估計。這些公式是基於LOC或幀.
普特南模型
這種模式是由勞倫斯·普特南，它是基於諾頓的頻率分佈(瑞利曲線)進行。普特南模型映射的時間和規模的軟件需要努力.
COCOMO
COCOMO代表建設性的成本模型，由巴里·W·貝姆發展。它把軟件產品分爲三類軟件：有機，半獨立式和嵌入式。.
項目調度
在項目工程調度指的是所有活動的路線圖，將與指定的順序，並在時隙分配給每項活動完成。項目經理往往傾向於定義各種任務和項目里程碑，並安排他們保持各方面的因素考慮。他們尋找的任務在於附表關鍵路徑，這是和(因爲任務相互依賴性)嚴格分配的時間內要完成的具體方式。任務安排，在於出關鍵路徑都不太可能影響整個項目的所有計劃.
調度項目，有必要 -
- 分解成更小的，易於管理的形式將項目任務
- 找出各種任務和它們相關聯
- 需要爲每個任務估計時間框架
- 除以時間投入到工作單位
- 分配的工作單位足夠數量的每項任務
- 計算從開始項目所需的總時間來完成
資源管理
用於開發軟件產品的所有元素都可以被假定爲資源爲該項目。這可能包括人力資源，生產工具和軟件庫.
該資源在組織作爲資產池數量有限，並住宿提供。資源短缺阻礙項目的發展，它可以滯後的調度之後。分配額外資源增加，最終開發成本。因此，有必要估算，分配足夠的資源用於該項目.
資源管理包括 -
- 創建一個項目組，並分配責任落實到每一個團隊成員定義適當的組織工程
- 確定在一個特定的階段，其可用性所需要的資源
- 管理資源通過生成的時候都需要和去分配他們的資源請求時，他們沒有更多的需要
項目風險管理
風險管理涉及的所有活動有關的識別，分析和決策提供項目中的可預見和不可預見的風險。風險可能包括以下內容:
- 經驗豐富的工作人員離開該項目，並在新員工的到來.
- 改變組織管理.
- 要求改變或曲解的要求.
- 低估所需的時間和資源.
- 技術的變化，環境的變化，企業的競爭.
風險管理過程
有參與的風險管理流程如下活動:
識別 - 使所有可能的風險，這可能會發生在項目註釋.
羣歸類 - 每對項目可能產生的影響進行分類的已知風險分爲高，中，低風險的強度.
管理 - 在不同階段分析發生風險的概率。令計劃，以避免或面臨風險。儘量減少其副作用。.
監測 - 密切監測潛在的風險和他們的早期症狀。同時監測，以減輕或避免它們採取措施的效果。.
項目執行與監控
在這個階段中，在項目計劃中描述的任務根據它們的時間表執行.
執行需要以監視檢查按計劃一切是否會。監測觀察，檢查風險的可能性和採取措施，以解決風險或報告的各項任務的狀態.
這些措施包括 -
活動監控 - 定中的一些任務的所有活動，可以在一天到一天的基礎上進行監控。當在一個任務中的所有活動完成後，它被認爲是完整的.
狀態報告- T該報告包含了一個星期給定的時間內完成，一般的活動和任務的狀態。狀態可以標記爲已完成，或正在申請中的工作進展情況等.
里程碑清單 - 每個項目都被劃分成主要任務是執行(里程碑)基於SDLC的階段多個階段。這一具有里程碑意義的清單準備每隔數週，並報告里程碑的地位.
項目溝通管理
有效的溝通起着一個項目的成功至關重要的作用。它填補了空白客戶端和組織之間，團隊成員以及其他利益相關者在項目中，如硬件供應商之一.
通信可以是口頭或書面的。通信管理過程可具有以下步驟:
規劃 - 這一步包括所有的利益相關者在項目的鑑定和它們之間的溝通模式。它還認爲，如果任何額外的通訊設施是必需的 .
共享 - 在確定規劃的各個方面，管理的重點是用正確的人在正確的時間分享的正確信息。這樣可以使每一位參與該項目使用最新項目進展與現狀.
反饋 - 項目經理使用各種措施和反饋機制，建立狀態和性能報告。這種機制保證了各利益相關者的輸入來的項目經理爲他們的反饋.
關閉 - -在每一個重大活動結束，SDLC或項目本身的結束一個階段的結束，封閉管理正式宣佈，通過發送電子郵件，通過分發的文件或通過有效溝通等均值的硬拷貝來更新每個利益相關者 .
關閉後，球隊移動到下一個階段或項目.
配置管理
配置管理是跟蹤和控制的要求，設計，功能和產品的開發方面的變化，軟件的處理.
IEEE將其定義爲「識別和定義在系統中的項目，控制這些項目的整個生命週期的變化，記錄和報告的項目和變更請求的狀態，並驗證項目的完整性和正確性的過程」.
通常，一旦將SRS定稿有來自用戶的變化的需求的機會較少。如果它們發生，變化只涉及較高的管理的事先批准，因爲有成本和時間的可能性溢出.
基線
SDLC的階段是在假設，如果它的基準，即基線測量，定義了一個階段的完整性。 相位爲基準，當有關它的一切活動都是成品，有據可查。如果它不是最後階段，它的輸出將在下一階段立即使用。 配置管理是組織管理，其中一個相位基準後，負責發生任何變化(過程中，要求的技術，戰略性等)的一門學科。 CM不斷檢查軟件進行任何.
配置管理是組織管理，其中一個相位基準後，負責發生任何變化(過程中，要求的技術，戰略性等)的一門學科。CM不斷檢查對軟件做任何改變.
變更控制
變更控制的配置管理，從而確保軟件系統進行的所有更改都一致並按照組織的規章制度的作用。.
在產品配置的變化經過以下步驟 -
識別 - 無論從內部或外部源的改變請求到達。當更改請求正式確定，這是適當的記錄.
驗證 - 有效的變更請求的檢查及處理程序確認.
分析 - 變更請求的影響，進度，成本和所需的工作條件進行了分析。對系統的潛在變化的整體影響進行了分析.
控制 - 如果未來的變化既影響了太多的實體系統，或者是不可避免的，它是強制性的要高主管部門批准變更納入系統之前。如果變化是值得納入與否判定。如果不是的話，改變請求正式拒絕.
執行 - 如果前一階段確定執行的變更請求，這個階段採取適當的行動來執行的變化，做了徹底的修改，如果有必要的.
關閉要求 - 換作是正確實施驗證，並與系統的其餘部分合並。這在軟件新成立的改變記錄正常，請求正式關閉.
項目管理工具
風險和不確定性增加了多方面的相對於該項目的大小，即使當項目是根據設置的方法開發的。.
有可用的工具，進行有效的項目管理，幫助。一些描述 -
甘特圖
甘特圖設計是由亨利·甘特(1917)。它表示相對於時間週期的項目進度。它是一種水平條形圖與代表定於項目活動的活動時間吧.
PERT圖
PERT(計劃評估和評審技術)圖是描述項目的網絡圖的工具。它能夠以圖形方式表示項目的並行和連續的方式主要事件。事件，接二連三發生，顯示後面的事件的相關性較之一。
事件顯示爲編號的節點。它們被標記的箭頭描繪了在項目任務的順序連接.
資源直方圖
這是一個包含需要一段時間的項目活動(或相位)的資源欄或圖表表示數字(通常是技術熟練的員工)的圖形工具。資源直方圖是一種有效的工具，爲員工規劃和協調。.
關鍵路徑分析
這個工具是在承認相互依存的任務，在項目有用。這也有助於找出最短路徑或關鍵路徑成功完成該項目。如PERT圖，每個事件被分配一個特定的時間框架。此工具顯示事件承擔事件的相關性可以進入下一隻有前一個完成。.
事件按照其最早可能開始時間安排。開始和結束點之間的路徑是不能被進一步減小關鍵路徑和所有事件都需要在相同的順序來執行.